Selama beberapa dekade departemen SDM perusahaan dipandang sebagai fungsi back-office, pusat biaya yang berfokus pada tugas-tugas administrasi biasa seperti mengelola rencana kompensasi dan tunjangan. Tapi selama 15 tahun terakhir Ellie Filler telah melihat perubahan dramatis. Filler, mitra klien senior di kantor perusahaan rekrutmen eksekutif Korn Ferry di Swiss, mengkhususkan diri dalam menempatkan chief human resource officer (CHRO) di perusahaan global. Selama bertahun-tahun banyak kepala SDM yang dia rekrut melapor ke COO atau CFO dan mengeluh bahwa mereka tidak memiliki pengaruh nyata di C-suite. Saat ini, katanya, mereka sering melapor langsung kepada CEO, bertindak sebagai penasihat utama CEO, dan sering melakukan presentasi kepada dewan. Dan ketika perusahaan mencari CHRO baru, banyak yang sekarang fokus pada kemampuan kepemimpinan tingkat tinggi dan keterampilan implementasi strategi. “Peran ini semakin penting tidak seperti sebelumnya,” kata Filler. “Ini beralih dari fungsi dukungan atau administratif menjadi lebih dari pengubah permainan dan orang yang memungkinkan strategi bisnis.”
Untuk menyelidiki peran CHRO dalam C-suite, Filler bekerja dengan Dave Ulrich, seorang profesor Universitas Michigan dan konsultan terkemuka dalam masalah organisasi dan bakat. Dalam melihat beberapa set data, mereka menemukan bukti mengejutkan tentang meningkatnya tanggung jawab dan potensi CHRO.
Pertama, untuk memahami pentingnya CHRO relatif terhadap posisi C-suite lainnya, termasuk CEO, COO, CFO, CMO, dan CIO, Filler dan Ulrich melihat gaji. Untuk mengidentifikasi pemain terbaik, mereka menemukan desil teratas dari penerima di setiap peran. Kemudian mereka rata-rata kompensasi dasar tahunan masing-masing kelompok. Tidak mengherankan: CEO dan COO adalah eksekutif dengan bayaran tertinggi. Tetapi CHRO adalah yang berikutnya, dengan gaji pokok rata-rata $574,000—33% lebih tinggi dari CMO, yang berpenghasilan terendah dalam daftar. “CHRO yang bagus dibayar sangat tinggi karena sangat sulit ditemukan,” kata Ulrich.
Para peneliti juga mempelajari penilaian kepemilikan yang diberikan oleh Korn Ferry kepada kandidat C-suite selama lebih dari satu dekade. Mereka memeriksa skor pada 14 aspek kepemimpinan, dikelompokkan ke dalam tiga kategori: gaya kepemimpinan, atau bagaimana eksekutif berperilaku dan ingin dianggap dalam pengaturan kelompok; gaya berpikir, atau bagaimana mereka mendekati situasi secara pribadi; dan kompetensi emosional, atau bagaimana mereka menghadapi hal-hal seperti ambiguitas, tekanan, dan pengambilan risiko. Para peneliti kemudian menilai prevalensi ciri-ciri ini di antara berbagai jenis eksekutif dan membandingkan hasilnya.
Kesimpulan mereka: Kecuali COO (yang peran dan tanggung jawabnya sering tumpang tindih dengan CEO), eksekutif yang sifatnya paling mirip dengan CEO adalah CHRO. “Temuan ini sangat berlawanan dengan intuisi—tidak ada yang akan memprediksinya,” kata Ulrich.
Penemuan itu membawa Filler dan Ulrich ke resep yang provokatif: Lebih banyak perusahaan harus mempertimbangkan CHRO ketika ingin mengisi posisi CEO. Dalam ekonomi modern, kata mereka, menarik bakat yang tepat, menciptakan struktur organisasi yang tepat, dan membangun budaya yang tepat sangat penting untuk mendorong strategi—dan pengalaman sebagai CHRO membuat seorang pemimpin lebih mungkin berhasil dalam tugas-tugas tersebut.
Saran datang dengan beberapa peringatan. Pertama, Filler dan Ulrich hanya mempelajari yang berkinerja terbaik, jadi mereka menunjuk pada sebagian kecil CHRO yang memiliki potensi corner-office. Mereka tidak melihat jalan menuju pekerjaan teratas di antara orang-orang yang telah menghabiskan karir mereka di HR; sebaliknya, mereka menggembar-gemborkan prospek eksekutif yang telah memiliki pengalaman manajerial yang luas (dan tanggung jawab P&L) yang mencakup tugas pengembangan menjalankan departemen SDM. Mereka menekankan bahwa setiap CHRO yang bercita-cita menjadi CEO harus menunjukkan kemampuan dalam sejumlah keterampilan yang dibutuhkan para pemimpin puncak. “Tantangan bagi CHRO adalah memperoleh keterampilan teknis dan keuangan yang memadai, dalam pendidikan awal dan dalam langkah karir di sepanjang jalan, jika suksesi CEO adalah hasil yang diinginkan,” tulis mereka dalam buku putih tentang penelitian mereka. Memang, beberapa perusahaan, termasuk Asuransi Zurich, Nestlé, Philip Morris, dan Deutsche Bank, menempatkan eksekutif berpotensi tinggi melalui rotasi pengembangan dalam pekerjaan SDM tingkat tinggi. (Untuk satu pandangan tentang memfasilitasi peluang perkembangan seperti itu, lihat “Saatnya Membagi SDM,” oleh Ram Charan, HBR, Juli–Agustus 2014.)
Filler dan Ulrich menyoroti dua contoh CEO terkemuka yang memiliki tugas pengembangan SDM di awal karir mereka. Mary Barra, CEO General Motors, menjabat sebagai wakil presiden HR pembuat mobil selama 18 bulan, dan Anne Mulcahy, CEO Xerox dari 2001 hingga 2009, menjalankan operasi SDM perusahaan itu selama beberapa tahun di awal 1990-an. Bukan kebetulan bahwa keduanya adalah perempuan: Menurut data para peneliti, 42% CHRO berkinerja tinggi adalah perempuan—lebih dari dua kali lipat pangsa di posisi CMO, tertinggi berikutnya (16%). Satu implikasi: Jika lebih banyak perusahaan membayangkan CHRO sebagai CEO potensial, jumlah CEO wanita dapat meningkat secara dramatis.
Dalam kertas putih mereka, Ulrich dan Filler juga melaporkan apa yang CEO dan CHRO katakan tentang sifat perubahan peran HR teratas. Beberapa CEO melihat CHRO sebagai petugas C-suite. “Hampir mustahil untuk mencapai kesuksesan yang berkelanjutan tanpa CHRO yang luar biasa,” kata Thomas Ebeling, CEO perusahaan media Jerman ProSiebenSat.1 Media AG dan mantan CEO Novartis. “[CHRO] harus menjadi mitra sparring utama bagi seorang CEO dalam topik-topik seperti pengembangan bakat, komposisi tim, [dan] mengelola budaya.”
Peter Goerke, direktur grup HR di Prudential yang berbasis di London, setuju dengan Filler dan Ulrich bahwa meskipun keterampilan yang mendalam dalam pemasaran atau keuangan mungkin pernah memberi calon CEO keunggulan kompetitif yang signifikan, hari ini serangkaian keterampilan yang berfokus pada orang yang lebih luas bisa lebih berguna. “Suksesi peran CEO membutuhkan keseimbangan antara keterampilan teknis dan orang-orang,” katanya. “Untuk semua peran C-suite, dan seringkali setidaknya satu tingkat ke bawah, telah terjadi perubahan bertahap dalam persyaratan menuju ketajaman bisnis dan keterampilan kepemimpinan yang ‘lebih lembut’. Keterampilan teknis hanyalah titik awal. ”
Terlepas dari bias historis terhadap fungsi CHRO, meningkatnya status pemimpin SDM tidak sepenuhnya mengejutkan. Selama 20 tahun terakhir Jim Collins dan ahli teori manajemen lainnya telah berfokus pada strategi bakat sebagai penentu utama kesuksesan perusahaan — sebuah ide yang dipopulerkan Collins dalam frasa seperti “Dapatkan orang yang tepat di bus” dan “Pertama siapa, lalu apa.” Dalam pekerjaannya merekrut CHRO, Filler telah melihat pengakuan yang berkembang bahwa kata-kata mutiara itu benar. “Jika Anda tidak memiliki orang yang tepat di tempat yang tepat—strategi bakat yang tepat, dinamika tim yang tepat, budaya yang tepat—dan jika Anda tidak secara proaktif mengelola cara kerja organisasi dari perspektif budaya dan orang, Anda berada di jalan yang serius menuju bencana, ”katanya. Sebaliknya, CHRO terbaik dapat membantu perusahaan merencanakan masa depan yang lebih sukses.
Reference: https://hbr.org/2014/12/why-chief-human-resources-officers-make-great-ceos
